In den vergangenen Wochen kam mir immer wieder der Begriff „Agile Leadership“ unter – und wurde höchst unterschiedlich von meinen Gesprächspartnern diskutiert. Wohingegen die einen mit „was ist denn das schon wieder für ein neuer Führungsstil?“ und „braucht es überhaupt noch einen? Es gibt ja schon so viele!“ reagierten, predigten die anderen agile Führung als Allheilmittel und Patentrezept für den Erfolg. Angesichts dessen wurde einmal der agile Leader als Chaot und Zirkusclown beschrieben, der a la laissez-faire für Spaß im Kindergarten sorgt, ein anderes Mal als Förderer und Forderer, der als Host seinen Gästen eine tolle Party bereitet und dafür sorgt, dass diese das nächste Mal noch besser wird. Der Klassiker war dagegen einmal der starke Kapitän in der Brandung, der sein Schiff mit klaren Ansagen und Blick nach vorne fest unter Kontrolle hat; ein anderes Mal der kleinkarierte Verwalter, der jede Leistung genau prüft und je nachdem Zuckerbrot oder Peitsche hervorholt. Bei all diesen Bildern kommt Verwirrung auf – was ist denn nun ein „Agile Leader“ und was ist so besonders? Und ist es überhaupt erstrebenswert agil zu führen?

Führung = gezielte Beeinflussung von Menschen

Wirft man einen Blick in die Literatur zur Führungsforschung, so wird klar: Als Führungskraft ist es grundsätzlich die Hauptaufgabe, Menschen zu beeinflussen – und zwar gezielt. Was ist jedoch das Ziel von Führung? Zufriedene Mitarbeiter, die gesund, erholt, reich und glücklich in ihre Arbeit gehen. Erkannt wurde bereits, dass gesunde und zufriedene Mitarbeiter wichtig sind, da diese eine bessere Leistung bringen können als Unzufriedene, Gestresste und Kranke. Je nach Aufgabe kann ein unterschiedliches Führungsverhalten gefragt sein, um den Mitarbeiter dabei bestmöglich zu unterstützen.

Agilität & Führung: Unter Unsicherheit mit High Potentials zum Ziel kommen

Hängt das Ergebnis davon ab, wie die Mitarbeiter dieses gestalten und sind weder das Ergebnis, noch die einzelnen Arbeitsschritte von vornherein klar, so ist eine Führung gefragt, die den Prinzipien des agilen Manifesto entspricht. Die Auseinandersetzung mit dem Menschen – sei es der einzelne Mitarbeiter, das Team, andere Führungskräfte oder Kunden –  ist dabei genauso bedeutsam, wie das Produkt bzw. der Service des Unternehmens. Es kommt darauf an, Gruppen- und Entscheidungsprozesse genauso wie jeden Einzelnen für eine geforderte Aufgabe zu unterstützen, den Blick auf das Ergebnis zu lenken und sich dazu mit Stakeholdern, Kunden und dem Team zu synchronisieren, um eine gemeinsame Vision zu entwickeln und schließlich “das Richtige richtig” zu tun.  Dies heißt allerdings nicht, dass Managen und das Formulieren klarer Erwartungen an den Mitarbeiter in den Hintergrund rücken. Ganz im Gegenteil. Klare Prozesse und Tools, transparente Dokumentation und Planung können Sicherheit im Team schaffen und Fehlkommunikation vermeiden.  Dazu gehört auch Projektcontrolling, um sicherzustellen, dass ein Projekt in Zeit und Budget liegt. Kontrolle muss dabei nichts Negatives sein. Ist jedem klar, woran man gemessen wird und bekommt regelmäßig Feedback zum aktuellen Stand, kann dies vielmehr Sicherheit und Vertrauen fördern. Dazu gehört auch, dass die Führungskraft auf den Einzelnen eingehen kann und offen für die jeweilige Perspektive ist.

Die agile Führungskraft: Vordenker, Host, Coach, Mentor und Manager in einem? 

Agile Führung ist deshalb nichts komplett Neues, sondern hat immer noch sehr viel mit der gezielten Beeinflussung von Mitarbeitern zu tun. Vielmehr kommt es darauf an, dass die Führungskraft das Verhalten an den Tag legt, das in der jeweiligen zur Situation den größtmöglichen Erfolg erzielt. Bei unzufriedenen Kunden und steigenden Kosten können beispielsweise die Rollen des Managers, Hosts und Coach zugleich gefragt sein, wohingegen die Führungskraft als Vordenker dem Team eine Richtung geben kann, wenn es selbst noch keine klaren Vorstellungen hat. Voraussetzung dafür sind ein agiles Mindset, genauso wie ein Bewusstsein darüber, was Erfolg ist und die Reflexion des eigenen Verhaltens, Denkens und Fühlens. Nicht zu vergessen Spaß an der Arbeit mit Menschen und der Anspruch an sich selbst, Exzellenz vorzuleben und sich darin weiterzuentwickeln.

Wie kann das gehen? Wir bei QualityMinds trennen die vielen Rollen in größeren Teams auf, damit diese besser umgesetzt werden können und haben den Anspruch, Führung offen und transparent zu leben. Sei es in Teamlead-Runden, an denen jeder Mitarbeiter bei Interesse teilhaben kann oder offen einsehbaren Management- und Salaryboards. Denn warum sollte ein Mitarbeiter keine gute Idee für die Gestaltung von Führung und die Ausrichtung des Unternehmens haben?

Geschrieben von Stephan Merkel