In den ersten beiden Artikeln der Serie “Wovon der Scrum Guide NICHTS sagt” hat unser Kollege Andreas bereits die “Definition of Ready” sowie in dem zweiten Artikel der Blogreihe „Estimations und Story Points” beleuchtet.                                                                                                                                                                                                                                                                                                   Interessant ist auch, dass Reportings, Forecasting und Status-Meetings im Scrum-Guide nicht näher beschrieben werden. Sie haben leider auch keinen sonderlich guten Ruf, werden sie doch oft als zeitaufwändige ‘Administrivialitäten’ angesehen. Wir sehen in ihnen dennoch viel Potenzial. Erfahrt hier, warum sie auf die drei wichtigen Säulen von Scrum einzahlen und wie sie in der Scrum-Praxis erfolgreich und sinnvoll gestaltet werden können. Viel Spaß beim Lesen!

Reportings, Forecasting & Status Meetings

… finden ebenfalls keine Erwähnung im Scrum Guide. Wie dieser eingangs selbst beschreibt, ist er gezielt unvollständig, um weiteren (sinnvollen & zielführenden) Elementen die Möglichkeit zu geben, bei der Implementierung des Scrum-Rahmenwerkes ihren Platz zu finden. Insider wissen, dass der Scrum Guide die (mögliche) Notwendigkeit von Meetings außer den vier Scrum-Meetings zwar anerkennt, jedoch appelliert, diese auf ein Minimum zu reduzieren. 

In der PSPO 1-Prüfung von Scrum.org (und evtl. weiteren Prüfungen) ist eine Frage enthalten, die darauf abzielt, ob es des PO’s ureigenste Aufgabe ist, regelmäßige Status-Reportings zu versenden. Die Antwort darauf ist (sinngemäß), dass die Stakeholder am besten regelmäßig zu den Sprint-Reviews erscheinen sollten, um ein zutreffendes und aktuelles Bild des Reifegrades zu erhalten. 

Aber eigentlich können PO’s in der täglichen, agilen Praxis Statusmeetings mit den Stakeholdern doch fast nicht vermeiden, oder?

Auch wenn Statusmeetings, Jour-Fixes und Lenkungs-Ausschüsse in der Praxis oftmals als Bremslast wahrgenommen werden, zahlen sie dennoch auf die empirischen Säulen “Transparenz”, “Überprüfung”, sowie den Wert “Offenheit” von Scrum ein. Wie bei allen anderen Meetingformaten stellt sich auch hierbei schnell heraus, dass Struktur, Organisation und Disziplin erhebliche Erfolgsfaktoren sind. 

Die Ausgangsfrage dieses Artikels ist also, wie kann man als PO Reportings und Statusmeetings nutzbringend und sinnstiftend gestalten?

Ein paar Begriffsklärungen…

Reporting

Jegliche Form schriftlicher Berichterstattung (manuell oder automatisiert erzeugt und verschickt; strukturiert via Präsentations- oder Berichts-Template) an einen definierten Empfängerkreis. Ziele: schnelle und standardisierte Informationsverteilung und Erkenntnisgewinnung.

Statusmeeting

Zusammentreffen eines (definierten) Personenkreises, physisch oder virtuell. Ziel: ausführliche und umfassende Informationsverteilung und Erkenntnisgewinnung.

Forecasting

Vorhersage oder Prognosemodell, um einen zukünftigen Zeitpunkt oder ein Ereignis erkennen zu können. 

(… wie im vorherigen Blogbeitrag Estimations und Story Points beschrieben, gilt: Story Point-Schätzungen → Velocity → Burndown-Chart)

Zurück zur Ausgangsfrage

Da es sich unserer Erfahrung nach, im operativen Tagesgeschäft, bei Reportings um a) stark standardisierte und b) monodirektionale Kommunikationsformen handelt, empfiehlt es sich, derartige Administrivialitäten weitestgehend zu automatisieren. Die Erstellung und Verteilung von Reportings sollte möglichst wenig bis gar keinen manuellen Aufwand verursachen. Es bieten sich bspw. (abonnierbare) Newsletter oder Reports aus diversen Softwaretools an, die automatisiert erzeugt und verschickt werden. 

Etwas anders verhält es sich mit Statusmeetings. Im Laufe der Zeit haben wir folgende Best Practices für solche Meetings identifiziert: 

Regelmäßigkeit

Plant feste Zeitfenster für Reportings und Statusmeetings ein. In Scrum ist ein Daily Scrum Meeting üblich, bei dem sich das Team täglich für 15 Minuten trifft, um den Fortschritt und eventuelle Hindernisse zu besprechen. Darüber hinaus können wöchentliche oder monatliche Meetings zur Projektüberprüfung sinnvoll sein.

Fokus auf dem Fortschritt

Reportings und Statusmeetings sollten sich auf den aktuellen Fortschritt des Projekts konzentrieren. Teilt relevante Informationen wie bereits erledigte Aufgaben, noch ausstehende To-Do’s und etwaige Hindernisse. Vermeidet ausufernde Diskussionen oder Themen, die nicht direkt zum Fortschritt des Projekts beitragen.

Klare Kommunikation

Stellt sicher, dass alle Teammitglieder und / oder Stakeholder die Möglichkeit haben, ihre Beiträge zu teilen und eventuelle Hindernisse anzusprechen. Fördert eine offene und transparente Kommunikation, um Missverständnisse zu vermeiden und die Zusammenarbeit zu stärken.

Visualisierung

Nutzt visuelle Hilfsmittel (wie z.B. Burndown-Charts), um den Fortschritt des Projekts auf einen Blick übersichtlich zu gestalten. Diese visuellen Darstellungen erleichtern es dem Team und den Stakeholdern, den aktuellen Stand schneller zu verstehen und Trends zu erkennen.

Lösungsorientierung & Zielfokussierung

Wenn Hindernisse oder Probleme während eines Meetings aufkommen, sollte der Fokus auf der Suche nach Lösungen liegen. Das Team sollte gemeinsam Ideen entwickeln, wie die Hindernisse überwunden werden können, um sich gegenseitig zu unterstützen, das Projektziel zu erreichen und somit den gesamten Projekterfolg sicherzustellen.

… und wie sieht es mit Forecasting aus?

Allen uns bekannten Forecasting-Modellen liegt eine mathematische (Wahrscheinlichkeits-)rechnung zugrunde. Hierzu soll eine Prognose oder Aussage getroffen werden, wann ein bestimmter Meilenstein im Projekt erreicht ist, oder eine Software einen gewissen Reifegrad aufweist. Beeinflussende Faktoren sind unter anderem: 

• Aufgaben, die noch zu erledigen sind
• Zeitaufwand, der hierfür erforderlich ist
• Wissensaufbau, der ggf. notwendig ist
• Manpower, die zur Verfügung steht

Diese Faktoren können mit Zahlen versehen und in Berechnungen eingesetzt werden. Das Ergebnis ist dann ein Zeitpunkt (oder ein anderer Wert, der auf einen Stellenwert zur Priorisierung hinweist, je nach verwendeter Formel). Alle Berechnungsformate, die wir im Laufe der Zeit kennengelernt haben, haben zwei Dinge gemeinsam: einen Arbeits- / Aufgabenvorrat, der a.) definiert und b.) geschätzt ist.

Alleine hieraus ergibt sich bereits eine gewisse Unschärfe und Unsicherheit. Arbeits- & Aufgabenvorräte ändern sich beispielsweise laufend. Schätzungen sind in höchstem Maße subjektiv und auch von vielen anderen Faktoren abhängig (siehe vorangegangener Artikel dieser Blog-Reihe Estimations und Story Points).

Wie geht man aber als PO nun damit um? Einziger Schlüssel zum Erfolg ist unserer Erfahrung nach viel Kommunikation. Mit dem Umsetzungsteam, den Stakeholdern und den Endnutzern. Veränderungen sollten möglichst früh erkannt und Pläne (bspw. Schätzungen und Forecasts) dahingehend laufend überprüft und angepasst werden. Agilität per Definition eben.

PO’s wissen, wie schwierig es ist, Reportings und Statusmeetings sinnvoll zu gestalten. Möglichkeiten wären z.B., durch Automatisierung und zeitlich begrenzte Jour-Fixes derartige administrative Tätigkeiten auf ein Minimum zu reduzieren. Gänzlich weglassen sollte man diese aber nie, da sie wie oben beschrieben auf die empirischen Säulen von Scrum “Transparenz”, “Überprüfung” sowie den Wert “Offenheit” einzahlen.

… and now it’s up to you!

Welche Formen von Reportings verwendet / versendet ihr in eurer täglichen Praxis? 

Was sind eure Erfahrungen und Best Practices mit Status-Meetings? 

Wir freuen uns auf eure Nachrichten an hello@qualityminds.de